Leidinggeven op afstand: in contact met je medewerkers

Leidinggeven en ISO-normen

leidinggeven BMD AdviesGoed leiderschap is de verbindende factor tussen managementsystemen en bedrijfsprocessen; niet voor niets is leiderschap een belangrijke paragraaf binnen de ISO-normen. Maar hoe zorg je voor goed leiderschap nu het werk zoveel dynamischer is geworden? Nu ‘op locatie’ werken niet langer meer de standaard is en flexibel werken voor velen een blijvertje? In een nieuwe serie artikelen nemen we je mee in de uitdagingen die je als organisatie tegenkomt als het gaat om leiderschap, flexibel werken en managementsystemen. De organisatie zal moeten veranderen en anders ingericht worden om blijvend aan de eisen van de verschillende ISO-normen te kunnen voldoen. We laten zien hoe managementsystemen je kunnen helpen bij het opzetten van structuren en het borgen van werkprocessen en kwaliteit. Daarnaast kijken we natuurlijk naar de menselijke aspecten.

In dit tweede deel ‘Leidinggeven op afstand: in contact met je medewerkers’
Door Bas Schevelier

Vele voordelen, maar ook uitdagingen

Aan (deels) thuiswerken zijn vele voordelen verbonden: de huisvestingskosten kunnen gereduceerd worden, de organisatie is vaak wendbaarder, er is veel minder reistijd, de mogelijkheid om thuis te werken is aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers, et cetera. Tegelijkertijd sta je als organisatie wel voor een groot aantal uitdagingen. Een aantal praktische zaken, zoals huisvesting, digitale middelen en ICT moeten natuurlijk goed geregeld worden. Een grote uitdaging ligt in het leidinggeven op afstand. Hoe organiseer je dat, hoe hou je in de gaten of het goed gaat met je medewerkers, kun je erop vertrouwen dat je medewerkers doen wat er van ze gevraagd wordt, is er nog wel sprake van een team, hoe bewaak je de kwaliteit?

  1. Hoe vaak moet je elkaar minimaal zien?

    Voor een goede samenwerking is het ontzettend belangrijk dat je elkaar in de ogen kunt kijken, dat je kunt horen hoe het met de ander gaat en weet wat er speelt. Dat geldt natuurlijk voor een leidinggevende, maar even goed voor medewerkers onderling. Maak hier goede afspraken over. Waar ligt de grens, hoe vaak moet je elkaar minimaal zien, voor welke overleggen kom je daadwerkelijk bij elkaar, hoe kun je op afstand zien dat er iets niet goed gaat? Kortom: wat is nodig om goed te kunnen samenwerken en hoe richt je leidinggeven op afstand structureel in?

  2. Het praatje bij de koffieautomaat

    Als je niets regelt, vallen de onderlinge informele contacten bij werken op afstand al heel snel weg. Dat is jammer, want juist dat persoonlijke contact is enorm belangrijk. Robbert Dijkgraaf, Universiteitshoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam, schreef in zijn NRC-column: “Toen op mijn instituut de dagelijkse middagthee weer werd geserveerd, leerde ik in tien minuten meer van mijn collega’s dan in een jaar via Zoom. Informeel contact is wonderlijk efficiënt om subtiele gevoelens duidelijk te maken en de conversatie in onverwachte richtingen te leiden.”

    Om het gemis aan die belangrijke contacten enigszins op te vangen, gebruikten wij bij BMD Advies een ‘buddy-systeem’ tijdens de intelligente lockdown: we maakten een lijst van onze medewerkers, verdeeld over twee kolommen. Iedere week belde de collega uit de eerste kolom de gekoppelde collega uit de tweede kolom. En iedere week schoof dat een plaatsje op, zodat je elke week een andere collega sprak; niet over werk maar als vervanging voor het praatje bij de koffieautomaat. In organisaties waar flexibel werken de norm is en waar je elkaar dus niet meer spontaan tegen het lijf loopt, zou zo’n wekelijks virtueel koffiemomentje ingepland moeten worden.

  3. Past werken op afstand wel bij de functie of de persoon?

    Flexibel werken is maatwerk. Voor sommige functies is het gewoonweg niet haalbaar om op afstand te werken. Daarnaast is ieder mens uniek, iedereen heeft andere wensen en behoeftes. Iemand kan thuis te veel afgeleid worden door anderen, kan moeite hebben om zich te concentreren of te plannen, juist de sociale contacten van de werkomgeving nodig hebben om niet te vereenzamen. Of de behoefte hebben aan dagelijks telefonisch contact. Neem leidinggeven op afstand niet letterlijk. Ga als leidinggevende het gesprek aan met je medewerkers en wees eerlijk en duidelijk over wat wel en niet kan.

  4. Eigen regie

    Bij werken op afstand lopen werk en privé meer door elkaar. Niet iedereen kan hier goed mee omgaan. Sommige medewerkers voelen hierdoor een continue druk, of kunnen de knop niet goed meer omzetten.  Er zijn ook mensen die de vrijheid niet goed aan kunnen of moeite hebben met het organiseren van hun taken. Dat betekent ook dat medewerkers zelfkennis nodig hebben. Wat zijn hun sterke en zwakke punten? En wat betekent dat voor flexibel werken? En voor hun plek in het team? Bij de uitvoering van onze leiderschapsprogramma’s maken wij graag gebruik van LuminaSpark. Dat is een wetenschappelijk onderbouwde methode om de persoonlijke eigenschappen van individuen en teams in beeld te brengen. Dit maakt het mogelijk om vast te stellen waar ontwikkelmogelijkheden liggen en daar actief aan te werken. Meer hierover vind je in een apart bericht.

  5. Werkdruk: een groot arbeidsrisico

    Wees je er ook van bewust dat psychosociale arbeidsbelasting (PSA) een groot arbeidsrisico is. Een combinatie van een hoge werkdruk en te weinig rust en ontspanning kan psychische en lichamelijke klachten bij de werknemer veroorzaken en uiteindelijk tot ziekte en verzuim leiden. Ook een te lage werkdruk heeft zo zijn risico’s: medewerkers die te weinig te doen hebben of geen uitdaging in hun werk zien, kunnen hierdoor gefrustreerd raken en psychische en lichamelijke klachten ontwikkelen. Het is dus zaak om jezelf bij werken op afstand te trainen en te letten op signalen die erop wijzen dat de werkdruk uit balans is. Overigens moet PSA volgens de Arbowet in een Risico-Evaluatie & -Inventarisatie meegenomen worden omdat het – net als het werken met gevaarlijke stoffen of werken in gevaarlijke situaties – een arbeidsrisico is.

Sturen op resultaat

Flexibel werken vraagt van jou als leidinggevende een andere leiderschapsstijl, die per medewerker verschillend kan zijn. Je moet vertrouwen hebben in de medewerker, het gaat niet meer om het aantal gewerkte uren en werktijden, maar het gaat om het resultaat. Het stellen van organisatiedoelen maar ook persoonlijke of teamdoelen is dan ook één op één verbonden met flexibel werken. Een managementsysteem biedt houvast. Bovendien is ISO 9001 een belangrijk middel om de wenselijke kwaliteit te borgen. Binnenkort duiken we dieper in dit onderwerp.

Meer weten

BMD Advies is specialist op het gebied van managementsystemen en leiderschapsontwikkeling. U kunt hier meer over vinden op onze website, onder het kennisgebied Mens & Organisatie. Heeft u vragen over leidinggeven op afstand, of heeft u behoefte aan ondersteuning, dan staan de BMD-adviseurs van Mens & Organisatie voor u klaar. Jeroen.Verkuyl@bmdzuid.nl 06-27047534, Bas.Schevelier@bmdzuid.nl 06-50814214 of Pieter.Diehl@bmdzuid.nl 06-47995226.